Werken in Japan

12 november 2008

De Japanse werknemer staat bekend om zijn enorme arbeidsethos. Overwerken is eerder regel dan uitzondering. Een fors deel van de Japanse werknemers werkt structureel 15 tot 20 uur per week over.

Karoshi

Iedereen kent de beelden van uitgeputte studenten en junior medewerkers die onder bureaus en in treinen even een dutje doen. ‘Karoshi’, dood door overwerk, eist jaarlijks circa 150 levens. Voor de meeste Westerlingen is de Japanse cultuur van absolute eerbiedigheid en loyaliteit aan de werkgever een vreemd verschijnsel. Als onderzoeker heb ik tijdens mijn promotie in werkplekonderzoek (Performance Evaluatieve Research Methodology) zes jaar in Japan gewoond en gewerkt. In het begin was het wel wennen, maar al snel ga je zien dat het niet zozeer een vreemde, alswel een andere manier van werken is, die voortkomt uit een andere denkwijze en levenshouding. Dan ga je ook beter zien dat Japanse werknemers weliswaar veel investeren in het werk, maar er ook warmte en groepsbinding voor terugkrijgen. En ze hebben minder last van asociale collega’s en horkerige bazen. Maar wat zijn dan de karakteristieken van werken in Japan, en wat zijn de verschillen met betrekking tot het Nederlandse manier van werken?

Breed inzetbare 'allesdoeners'

Van oudsher is het concept van levenslange indienstneming (lifetime employment oftewel, ‘shushin koyo’) de basis van de Japanse bedrijfscultuur. Zeker voor hoger opgeleid personeel geldt dat nieuwe medewerkers niet in dienst worden genomen op basis van specifieke kwaliteiten of ervaring, maar op basis van intelligentie, opleiding en persoonlijke houding en opvattingen. Er wordt niet geworven voor specifieke vacatures. Van medewerkers wordt verwacht dat ze breed inzetbare ‘allesdoeners’ zijn. Promotie vindt plaats op basis van senioriteit en managementcapaciteiten.

In harmonie streven naar perfectie

Van Japanse managers worden andere vaardigheden verwacht dan van westerse managers. Trots zijn op je werk en het streven naar perfectie zijn van groot belang en wegen zwaar mee bij de beoordeling. Daarnaast zijn samenhorigheidsgevoel en harmonie kernwaarden. Leiderschap binnen de organisatie is dan ook niet gebaseerd op assertiviteit of de vermogen om snel besluiten te nemen, maar op het vermogen om consensus te creëren door de belangen van de organisatie op één lijn te krijgen met de behoeftes van medewerkers. Daarnaast wordt veel waarde gehecht aan sociaal gedrag. Het gaat daarbij vooral om de deelname van medewerkers aan activiteiten van de organisatie. Daaruit blijkt – volgens gangbare Japanse managementprincipes - in welke mate men zich met de organisatie verbonden voelt.

Na de ineenstorting van de Japanse ‘bubble’ economie in de jaren 80 zijn de werkomstandigheden in Japan wel enigszins veranderd. Met name de levenslange indienstneming is niet langer vanzelfsprekend. Jongere medewerkers voelen zich meer verantwoordelijk voor de ontwikkeling van hun eigen carrière en veranderen vaker van baan. Toch blijven loyaliteit met de organisatie, trots op je werk en sociaal gedrag de belangrijkste bouwstenen voor wat betreft werken in Japan. Van job naar job hoppen of een avondje bowling afzeggen, zijn nog steeds not done.