Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie

9 maart 2016

Deze column gaat in op factoren die een rol spelen bij het al dan niet slagen van Het Nieuwe Werken. Naast ontwerp, meerwaarde voor en aansluiting bij de organisatie speelt de inrichting van de proceskant een belangrijke rol.

Hieronder treft u een samenvatting.

Een bekende stelregel uit de bedrijfskunde luidt dat circa 70% van de doorgevoerde veranderingen mislukt. Ook de invoering van Het Nieuwe Werken (HNW) laat vaak te wensen over. Zo blijkt uit de HNW-barometer 2013 van de Rotterdam School of Management dat maar 25% van de gestelde doelen behaald worden. Verwachte besparingen vallen lager uit dan verwacht en verwachte baten als meer samenwerking, kennisdeling, betrokkenheid, productiviteit, verzuimreductie, een beter werkgeversimago vallen ronduit tegen.

Hoe komt dat? HNW gold toch lange tijd als een werk(plek)concept van bijna alleen maar plussen, waar organisatie én medewerkers van gingen profiteren?

In algemene zin kan gesteld worden dat mislukte organisatieveranderingen toegeschreven kunnen worden aan twee hoofdoorzaken: de verandering zelf voldoet niet of de verandering wordt niet omarmd door de betrokkenen. In 1963 vatte experimenteel psycholoog Norman Maier dit in een simpele formule E = K x A: het effect (E) van een verandering hangt af van de kwaliteit (K) van de oplossing maal de acceptatie (A) door de betrokkenen. Beide moeten (dik) in orde zijn, anders wordt het niks.

Of het nieuwe werken voor een organisatie een goede oplossing is hangt (minimaal) af van de volgende factoren:

• HNW moet passen bij de organisatie en de werkprocessen
• HNW moet consistent en integraal ingevoerd worden en niet enkel een kostenoperatie zijn
• De uitvoering van het nieuwe werk(plek)concept moet 100% in orde zijn.

Of er voldoende  draagvlak is voor HNW hangt in de eerste plaats af van de voor- en nadelen van de verandering zelf, bezien vanuit het medewerkersperspectief. In de tweede plaats speelt de veranderimpact een rol. Een derde belangrijke factor is het initieel aanwezige veranderklimaat. Een vierde factor betreft de veranderaanpak: de gekozen strategie en het geheel aan maatregelen (interventies) die worden genomen om ervoor te zorgen dat de verandering goed zal landen. Idealiter is deze afgestemd op de veranderopgave die met een veranderdiagnose goed in beeld gebracht kan worden.

Als HNW-projecten mislukken ligt dat meestal niet aan het ontwerp van de ‘bricks and bytes’. Vaak is vooral onvoldoende uitwerking van de gedragskant een probleem. Daarnaast zie je vaak dat een duidelijke visie op HNW ontbreekt. Waarom doen we het? Een ander veel voorkomende fout is dat er te weinig aandacht en energie gestoken wordt in de implementatie.

De (volledige) column is in de eerste plaats bedoeld om de lezer aan het denken te zetten. Hé, zit het zo in elkaar? Was ik me daar van bewust? Helpt het me om zaken die bij ons spelen beter te begrijpen? Pakken wij veranderingen slim aan? Zien we zaken over het hoofd? Ben ik het eigenlijk wel eens met het betoog? Wat zouden mijn collega’s er van vinden?

Daarnaast is het stuk een pleidooi om meer oog te hebben voor het proces. Vaak ligt de aandacht te zeer op de inhoud, het probleem, de oplossing. Dat is menselijk maar daarmee niet goed. Zoals de formule E = K x A laat zien, doe je jezelf als organisatie dan tekort.