Implementing innovative workplaces

9 maart 2016

“In effect, organizations have the freedom to "pay now or pay later". There is no free ride when it comes to process.”

Het schort in de dagelijkse praktijk van werkplekinnovatie nogal eens aan aandacht voor de proceskant. We schrijven hierover in het stuk 'Effectiviteit is Kwaliteit x Acceptatie' van deze proces-special. We zien dit terug in het onderzoek naar de innovatieve werkomgeving. Ook daar krijgt de proceskant, en de invloed die deze heeft op het succes van werkplekinnovatie, weinig aandacht. Meestal richt het onderzoek zich op de effecten van verschillende kantoorconcepten en specifieke elementen binnen deze concepten (verlichting, akoestiek, werkplekkenmix, zonering enzovoort). De Bruyne (2007) heeft de lacune enigszins opgevuld met een literatuuronderzoek naar de implementatie van kantoorinnovatie. Ze putte daarbij vooral uit literatuur uit de veranderkunde. Implementatieonderzoek binnen het werkveld van werkplekinnovatie bleek schaars. In het verleden vond - voor zover ons bekend - slechts één uitgebreide wetenschappelijke kwantitatieve veldstudie plaats naar de proceskant van werkplekinnovatie. Dat is wel meteen een interessante studie met sprekende resultaten.

Het gaat om de studie ‘Implementing Innovative Workplaces’ van Frank Becker et al. van de Cornell University in de Verenigde Staten (1994). De studie vond plaats in het kader van het International Workplace Studies Program. Dit internationale onderzoeksprogramma werd gesponsord door 16 organisaties waaronder grote partijen als General Electric, Ernst & Young, IBM, Xerox en ons Rijksvastgoedbedrijf (voorheen Rijksgebouwendienst).

De (deel)studie ‘Implementing Innovative Workplaces’ richtte zich specifiek op de invloed van de proceskant op de effecten van werkplekinnovatie. De studie onderzocht in vier landen bij vijf bedrijven (met in totaal 13 vestigingen; N = 1731) de implementatie van verschillende typen innovatieve werkomgevingen. Hieronder staan een aantal van de belangrijkste bevindingen en lessen:

• Inhoudelijk ingestoken projecten (business-driven) presteren aanzienlijk beter dan kosten gedreven projecten op de indicatoren gebruikerstevredenheid, werkeffectiviteit, projectduur en projectacceptatie. Deze projecten leveren ook de meest innovatieve werkplekoplossingen.
• Procesgeoriënteerde projecten presteren aanzienlijk beter dan oplossingsgerichte projecten op de indicatoren gebruikerstevredenheid, werkeffectiviteit, projectduur en projectacceptatie. Maar oplossingsgerichte projecten kosten minder om in te voeren.
• Het proces is een van de belangrijkste factoren die bijdraagt aan het succes of falen van een project. De impact van het ontwerp en de techniek op het succes van het project zijn minder groot.
• De aanwezigheid van een sterke ‘champion’ is erg belangrijk voor het slagen van het project.
• Bij de meeste projecten ontbrak een geïntegreerde werkplekstrategie. Dat wil zeggen een grote variëteit aan werkplekken op en buiten kantoor, ondersteund door de juiste technologie, bedrijfsprocessen en organisatiecultuur.
• Naarmate projecten zich ontwikkelen, zie je vooral veranderingen optreden in het proces. Tijdens de uitrol wordt minder aandacht besteed aan het proces. Eindgebruikers worden minder betrokken. Hierdoor zijn pilots vrijwel altijd succesvoller dan de latere uitrol.
• Een werkplek afnemen zonder beschreven ‘compensatie’ zal leiden tot wrok, ontevredenheid en minder presteren.
• Gebruikersparticipatie is cruciaal voor het succes van een project. Het is kostbaar en tijdrovend, maar noodzakelijk. Het zorgt ervoor dat de werkplekstrategie aansluit op de behoeften van de medewerkers, en dat ze begrijpen waarom deze wordt ingevoerd.
• Het verdient aanbeveling een deel van de kostenbesparing te investeren in goede werkplekken en in implementatie. Dat leidt tot veel hogere niveaus van medewerkerstevredenheid en zelf gerapporteerde productiviteit.

Klik hier voor het volledige rapport (362 pg’s).