Grootste struikelblokken Hybride Werken
17 juni 2022
De grootste struikelblokken bij de invoering van hybride werken zijn: (1) het realiseren van ‘verbinding’ binnen de organisatie, (2) de relatie tussen strategische doelen van de organisatie en hybride werken (3) faciliteiten realiseren die hybride werken ondersteunen en waar mensen gebruik van maken, en (4) aspecten van gedrag en cultuur. Dat bleek tijdens de Kenniskring-bijeenkomst die op donderdag 16 juni werd georganiseerd door het Center For People and Buildings (CfPB) in Delft. Bezoekers deelden tijdens de interactieve bijeenkomst hun praktijkervaringen met elkaar en formuleerden kennisvragen voor het onderzoeksprogramma ‘Werk in Transitie’. Het leverde interessante discussies en inzichten op.
Verbinding
Wat is verbinding eigenlijk, hoe geef je het vorm en wat is er voor nodig? Hierover ontstond een boeiend gesprek. In de praktijk lopen de gedachten hierover uiteen. Waar de een zegt dat het kantoor nodig is voor verbinding, vindt een ander juist dat kantoor hierbij geen enkele rol speelt. Uit onderzoek blijkt dat tijdens de coronapandemie de verbondenheid tussen medewerkers en organisatie, en medewerkers onderling, afnam. Vooral jonge en nieuwe medewerkers voelden zich geïsoleerd. Toch is het missen van verbondenheid geen nieuw fenomeen, stelde CfPB’er Bartele Hoekstra. Ook voor de coronapandemie zagen we in flexibele werkomgevingen al een vermindering van verbinding, diepgaande interacties en binding met de organisatie. Het volledige thuiswerken heeft het thema wel op de kaart gezet.
Wat het realiseren van verbinding onder andere lastig maakt, is dat ieder persoon andere behoeften heeft. De een wil het liefst ‘dansen met collega’s tijdens een vrijdagmiddagborrel’, terwijl een ander het contact met collega’s liever puur zakelijk houdt. ‘Omdat iedereen het anders ervaart, moet je dit onderwerp bespreekbaar maken in het team’, stelde een deelnemer. Daarbij is definiëren van het begrip verbondenheid belangrijk want hierover blijken verschillende opvattingen te zijn.
Strategische doelen
Veel deelnemers gaven aan dat hybride werken onderdeel was geworden van de strategische doelen van de organisatie, in ieder geval op papier. Zo kan hybride werken in theorie bijvoorbeeld bijdragen aan meer (werk)geluk, gezondere werknemers en hogere productiviteit. Visie is daarbij cruciaal. In de uitwerking zijn er echter nog vele vragen: hoe leiden de uitgangspunten tot concrete acties? Hoe draagt hybride werken bij aan de strategische doelen en hoe weten en meten we dat? En, hoe zorg je ervoor dat hybride werken onder de aandacht blijft?
Veel vragen. Sommige deelnemers gaven aan dat visie op het gebied van hybride werken in hun organisatie nog ontbrak. En dat er andere vraagstukken prioriteit hebben, zoals het aantrekken en behouden van bekwaam personeel.
Ondersteunende faciliteiten
Organisaties implementeren volop ondersteunende faciliteiten voor hybride werken. Systemen voor werkplekreserveringen, digitale vergaderruimtes en nieuwe creatieve overlegruimtes, zijn daar voorbeelden van. De vragen gaan voornamelijk over het gebruik en de gebruiker van voorzieningen. Niet alle medewerkers hebben vaardigheden om digitaal te werken of kennen de functies van digitale middelen onvoldoende. Dat hindert hen of collega’s in het hybride werken. Ook is niet altijd bekend wat de gebruiker precies nodig heeft of wat de argumenten zijn om wel of niet op kantoor te werken. Een theoretische toets op data toont aan dat mensen ook bij vier dagen thuiswerken, nog steeds concentratiewerk op kantoor zullen doen, stelde CfPB-onderzoeker Dennis La Brijn.
Gedrag en cultuur
Gedrag en cultuur zijn bepalende elementen bij hybride werken. Er zijn veel veronderstellingen en snel genoemde oplossingen: meer sturen op resultaat, de ‘9-tot-5 cultuur loslaten’, leidinggevenden die moeten inspireren en coachen. In de praktijk blijken er ook vele praktische vragen te zijn naar normering en arbeidsvoorwaardelijke aspecten. Bijvoorbeeld: als ik midden op de dag van huis naar kantoor reis, is dat dan woon-werkverkeer of een zakelijke reis? Kun je tijdsonafhankelijk werken als collega’s een groot deel van je agenda bepalen? Moet de ICT helpdesk 24/7 beschikbaar zijn ter ondersteuning van tijdsonafhankelijk werken? De veelheid van aspecten, de te doorbreken (gedachte)patronen en de veronderstellingen, vragen om het met elkaar in gesprek gaan over deze zaken. Leiderschap en eigenaarschap zijn cruciaal.
Werk in Transitie
De Kenniskring-bijeenkomst werd georganiseerd in het kader van Werk in Transitie (WiT). Dit is een collectief onderzoeksprogramma op het gebied van hybride werken, opgezet door het CfPB, TU Delft en TU Eindhoven. Tijdens de interactieve Kenniskring-bijeenkomsten worden deelnemers bijgelicht over de voortgang van het programma, kunnen zij ervaringen uitwisselen en gezamenlijk relevante vragen formuleren die in het vervolg van het onderzoek worden geadresseerd.
Tijdens de Kenniskring-bijeenkomst benadrukte CfPB-directeur Jacqueline Schlangen dat het onderzoeksprogramma Werk in Transitie bedoeld is om deelnemende organisaties praktische en onmiddellijk toepasbare kennis te bieden. In dit kader lichtte zij de aanwezigen in over een nieuw ontwikkeld CfPB-instrument, waarmee lopende en nog op te zetten pilots op het gebied van hybride werken geanalyseerd en geëvalueerd kunnen worden. “Daarnaast bestaat het onderzoek uit een digitale vragenlijst, verdiepende onderzoeken en verschillende kennisdagen”, aldus Schlangen.
Heeft u interesse in het programma Werk in Transitie of wilt u hier meer over weten? Neem dan contact op met CfPB-directeur Jacqueline Schlangen of Anca Gosselink.
Contactpersoon
