Center for People and Buildings
 

U bent hier: >>>>Het nieuwe werken

Het nieuwe werken

In 1996 startte Interpolis met het nieuwe werken avant la lettre. Ze kozen voor een – zeker voor die tijd – vooruitstrevend werk(plek)concept van plaats- en tijdonafhankelijk werken. De werknemers kregen het vertrouwen, de vrijheid en de verantwoordelijkheid om hun werk zo in te richten dat dit het best paste bij hun persoonlijke wensen. Interpolis hanteerde een integrale aanpak door deze nieuwe vorm van flexwerken te combineren met kantoorinnovatie, een nieuwe bedrijfsfilosofie en cultuur, modern leiderschap, en meer zelfsturing door de medewerkers. Verzekerden kregen voortaan schadeclaims uitgekeerd zonder gedoe met bonnetjes en processen verbaal. Vertrouwen was het sleutelwoord.

Het volgende decennium pioneerden verschillende organisaties  zoals ABN AMRO (Flexido), IBM, Deloitte, Rijksgebouwendienst (Dynamisch kantoor Haarlem), Orbis Medisch Centrum, Heineken, Kluwer, Rabobank, Ymere, Belastingdienst, Ahold, MEE Utrecht met nieuwe manieren van werken en bijpassende huisvesting.

Financiële crisis als extra impuls voor het nieuwe werken

Het nieuwe werken (HNW) kreeg een extra impuls door de uitbraak van de financiële crisis.  Auteurs als Dik Bijl en Bas van den Haterd introduceerden Het Nieuwe Werken (HNW) als wondermedicijn dat én de bedrijfskosten omlaag bracht én organisaties vitaler maakte door empowerment van de medewerkers. Velen omarmden het gedachtengoed van HNW. Al snel bleek dat HNW vooral aansprak vanwege de mogelijkheid om – met een goed verhaal – vierkante meters te besparen. Baane et al signaleerden dit al in het overzichtswerk Het Nieuwe werken ontrafeld (2010). In 2013 werd deze constatering bevestigd met de resultaten van de Nationale Het Nieuwe Werken Barometer.

Populariteit lijkt tanende

De vaak eenzijdige en daardoor onevenwichtige aanpak lijkt zich inmiddels tegen HNW te keren. Veel organisaties ondervinden dat invoeren van flexwerken zonder dit consistent in te passen in een nieuw bedrijfsvoeringsmodel met vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen als dominante waarden, niet leidt tot de beoogde vitalisering van de organisatie. Vaak staan tegenover de ingeboekte besparingen diverse minpunten. Niet zelden neemt de onvrede  toe, nemen de cohesie en het commitment af en komt de (kennis)productiviteit onder druk te staan.

Het goede behouden

Het nieuwe werken zoals oorspronkelijk bedoeld lijkt een ideaaltypische manier om het werk zo in te richten dat medewerkers en organisatie daar optimaal profijt van hebben. Maar zoals Elsschot al dichtte: tussen droom en daad staan wetten in de weg, en praktische bezwaren. In een tijdperk dat alles flexibel en ‘agile’ moet zijn is een autonome medewerker niet datgene waar de meest managers op zitten te wachten. Om de positieve en bruikbare elementen voor een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering verder te versterken en de negatieve effecten te reduceren is meer kennis nodig.

Het CfPB volgt het nieuwe werken met interesse maar ook met een zekere distantie. Het discours over HNW wordt nog te sterk gedomineerd door verhalen en hooggespannen verwachtingen. Betrouwbare data zijn in beperkte mate beschikbaar. Het CfPB probeert daarom door middel van evaluatie onderzoek, medewerkerstevredenheidssurveys, interviews en analyses van implementatieprocessen een bijdrage te leveren aan gedegen onderzoek naar het nieuwe werken en de effecten op medewerkerstevredenheid, de arbeidsproductiviteit, en efficiënt ruimtegebruik.

Een helder begrippenkader en (bij voorkeur longitudinaal) onderzoek bij een substantieel aantal bedrijven die verschillende varianten van HNW toepassen helpt om beter onderbouwde huisvestingsbeslissingen te kunnen nemen. Dat kan bijdragen aan het op een juiste wijze toepassen  en verder ontwikkelen van HNW als werkconcept. Verkennend onderzoek naar hoe werk eruit gaat zien en wat de passende werkomgeving  van de toekomst is, is gebaat bij goede conclusies over de HNW ervaringen van het heden.

PUBLICATIES